小蓝车最终没能顶住市场的压力，还是倒下了。记者来到北京总公司进行查看，三个办公室仅剩下十几名技术人员。16日，CEO李刚针对舆论风波首度公开回应，将小蓝车的失败归结于战略失策及融资受阻。

　　仅从运营模式来看，共享单车无疑是分享经济的典型，即将海量、分散、闲置的资源以平台化、协同化的方式聚集，实现重复使用与供需匹配。然而，与同样作为分享经济的网约车最大的不同点在于，后者的成本及风险的分担是社会化分散的，而前者则是集中在了运营者的身上。因此，如果说共享单车带有了些许公共利他属性，那也是“一场资本游戏主导下的外部收益”。

　　为什么说是资本游戏主导下的？因为单就共享单车的运营模式来看，竞争的核心点就在于“资本”，在于融资能力。原因很明显，共享单车属于互联网+主导下的创新经济，他的创新之处就在于网络平台将闲散资源聚焦。在聚焦法则既定的前提下，供给能力越强，就越能实现供需的最佳匹配，企业就越具有竞争优势。而这种优势，显然需要资本支撑。

　　由此可见，与实体经济不同的是，共享单车蓬勃发展的生命力不是技术、不是品牌，甚至不是用户体验（因为提升体验伴随的多是用户成本的增加），而是融资能力，是资本。在竞争的上半场，与融资能力直接关联的因素则是市场先机、抢占用户的跑马圈地。

　　这点来看，作为小蓝单车的CEO李刚，显然太过于罗曼蒂克。仔细梳理不难发现，李刚虽然做的是共享单车，却并未把握其背后就是资本运作的实质，更没有长远的财务规划能力。而是身处资本游戏规则的环境，却一心想做公益。

　　比如，李刚曾数次对外强调，技术含量高，骑行体验好，才是最重要的。没错，这两者确实重要。既然共享单车是免费的，对用户来说，当然是体验越舒适就越好。尤其对于占比大多数的老用户而言，这无疑是小蓝车赠与的“免费福利”。然而，这项免费福利是有成本的，透支的是前期的融资，是公司的运作资本。拿着资本做公益，显然太不切实际。

　　在此情况下，智慧的决策者应当是在企业生存与用户体验两者之间权衡，取得一个最佳平衡点。即便坚持顾客导向，那么着力点也应该着眼于低成本与便利性，因为这，才是共享单车“共享”的本意。

　　又比如李刚曾言“先赢未必赢”。这就有失偏颇。试想，如果市场就那么大，用户人数就那么多，别人切去的蛋糕越多，留给你的必定就越少；倒是有不少人认为，随着资本日趋理性，钱都扎堆到了第一、第二玩家的手里，第三名及以后的玩家都无人问津。这种说法虽然未免极端，但也很大程度上揭示了共享单车竞争市场的“马太效应”。

　　其实，如果冷静分析不难发现，市场总有饱和的时候，共享单车的“人口红利”总有用完的时候，而后续的成本追加、运营、维护等却是无法估量的。而这，正是很多分享经济形态面临的共同困难：在输血量明显大于造血量的情境下，如何保证持续盈利，是运营者必须考虑的关键。因此，增强“跑马圈地”后的持续盈利能力，将是所有共享单车所必须面临的问题。

　　文/李兴会