在战略管理领域，波士顿矩阵是一个大名鼎鼎的概念。波士顿矩阵由波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森于1970年代提出——这正是波士顿矩阵这一名字的由来，它因此也被称为“波士顿咨询公司法”。作为一个经典的企业业务组合分析工具，波士顿矩阵在多元化经营的企业中已被广泛使用。

那么，波士顿矩阵的具体内容是什么？这其实并不难理解。和其他许多“矩阵”一样，波士顿矩阵由四个象限组成。这一矩阵的纵坐标和横坐标，分别由“市场增长率”和“相对市场占有率”来表示。“市场增长率”，可以理解为企业所处的整个产业中某项业务的增长速度；“相对市场占有率”，可以理解为企业某项业务的竞争力，与其最大竞争对手的比值。

回到矩阵中，我们可以发现，纵轴靠近零点的位置，代表低市场增长率，远离零点的位置代表高市场增长率，低市场增长率和高市场增长率以10%为分界线。横轴的数值分布，则和一般的函数不同——横轴靠近零点的位置，代表的反而是较高的相对市场占有率，远离零点的位置，代表的则是较低的相对市场占有率，高相对市场占有率和低相对市场占有率以1为分界线。

波士顿矩阵的四个象限，便是由上述的这两个指标划分出来。多元化经营的企业，会有许多不同赛道的业务同时并存，此时就可以考虑用波士顿矩阵，将繁杂的业务产品分成下述四类：“高增长+强竞争”（即既有较高的市场增长率，又有较高的相对市场占有率）的业务，被称为“明星”业务，位于第二象限；“高增长+弱竞争”的业务，被称为“问题”业务，位于第一象限；“低增长+强竞争”的业务，被称为“现金牛”业务，位于第三象限；“低增长+弱竞争”的业务，被称为“瘦狗”业务，位于第四象限。

那么，分好了这四类业务中，该如何进行下一步处置呢？“明星”业务的市场前景好，企业自身的竞争力也很好，因此对“明星”业务应重点培养、优先投资，用长期主义的心态去浇灌栽培；“问题”业务虽然在市场前景上也很好，但企业自身对此的竞争力却很差，此时需要企业认真研判“问题”业务能否转化为“明星”业务，对于那些有望将来能转化为“明星”业务的“问题”业务，也要加大投资、精准扶持；“现金牛”业务，企业对此比较拿手，但外在的市场前景已是日薄西山，此时企业应采取榨油式的方法，短期内榨取其最大化的利润，并将利润用于供给其他业务的投资；“瘦狗”业务没有市场前景，企业自身对此也分身乏术，自然是需要被优先淘汰的业务。这便是对四类业务的处理策略，也是波士顿矩阵的核心内容。

有人会问，波士顿矩阵或许对多元化经营的大企业很有用，但为什么我个人要去了解它呢？它和我的个人生活没有什么关系吧？其实不然。对企业来讲，波士顿矩阵是一款战略分析工具；对个人来说，它又何尝不是一款深刻的时间管理工具呢？企业同时具有不同赛道的若干业务组合，我们每一个个体，也都有着不同的生活领域、不同的社会关系，因此扮演着不同的社会角色。一个人在白天的八小时内，是一个职业人；下班后回到家，他又可能是一个丈夫、一个父亲、一个儿子；除此之外，他可能还隶属于某个社会团体，还可能是一个社区志愿者，做一些服务社会公益的事情；他可能还会在闲暇时间去学习、娱乐、社交。上述这些，就是一个个体在人生中的“业务组合”。

但是，正如企业的资源具有稀缺性和有限性一样，每个人的时间和精力也是有限的，也都常有分身乏术之感。此时，我们何不把自己手头的这些事情、把自己身上兼有的社会角色盘点一下，借用波士顿矩阵的理论，将它们划分成“明星”“问题”“现金牛”“瘦狗”四大类呢？那些有助于我们终身成长、人生进步而我们确又擅长的事业，就是我们自己的“明星”业务，我们要把大部分时间和精力投入到它们上面；那些有助于我们成长、但我们尚不擅长的事情（“问题”业务），如果经过研判，发现长远来看确实对我们有好处，那就大胆地花时间学习和尝试它们吧；那些我们很擅长，但长远来看可能不符合时代潮流、不能帮助我们成长的事情（“现金牛”业务），当下还是要好好去做，但也可以考虑慢慢转型退出；那些既无助于我们成长、又不适合我们自己的事情或角色（“瘦狗”业务），那就不要留恋，“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”。

企业接触波士顿矩阵，因为可以用于战略分析；个人也可以接触波士顿矩阵，因为可以用于时间管理。希望你也能将波士顿矩阵应用自如，在自己的人生舞台、自己的赛道上分配好时间资源，充实、幸福而不失悠然。

文/都大伟